Стратегии

От креативных оснований и общих принципов PR-обеспечения проектов перейдем к стратегическим и тактическим планам их реализации. К компетенции PR-специалиста относятся планы «информационного позиционирования». Как уже указывалось выше, они реализуются параллельно с «товарным позиционированием» и призваны создавать позитивный образ товара в информационном пространстве. Заметим, что характер такого рода деятельности приобрел в начале XXI века специфические черты, отличные от тех, которые имели место всего 8— 10 лет назад.

Например, в первой половине 90-х годах прошлого века весьма актуальной являлась задача размещения позитивных материалов о товаре в популярных массмедиа. В то время граждане с увлечением читали и громко обсуждали газетные статьи, с любопытством смотрели дебаты по телевизору. Но в начале XXI появилась другая тенденция, которую в несколько упрощенном варианте можно обозначить так: цивилизованный человек газет не читает и телевизор не смотрит. Вернее, он делает то и другое, но исключительно для отдохновения и разнообразия, но никак не для получения информации. Он знает, что надо бесплатно войти в поисковую систему, и информации будет гораздо больше, и появится она быстрее. А уж из платной базы медийных данных (в России это, например, «Интегрум-техно», содержащая более 300 млн документов) можно получить и вовсе неисчерпаемый поток материалов. С учетом этого фактора «вес» газеты с миллионным тиражом и веб-сайта с сотней посетителей в день стал практически одинаковым.

В данной ситуации все сколько-нибудь серьезные издания и веб-сайты стремились войти в подобные базы данных/информационные системы, а составители телепрограмм серьезно работали над тем, как транс-

244

крибировать телевизионные тексты и также в эти системы попасть. Массовые СМИ оставались актуальными, когда требовалось продать кошачий корм, стиральный порошок, избрать доселе неизвестную личность президентом «всем миром», т.е. жителями поселков и деревень, где есть одна на всех газета да два телеканала.

В большинстве остальных случаев появляется новый субъект, который называется информационным полем и обладает другими (отличными от тиражных) измерителями. В этих условиях начинают формироваться и внедряются новые методы информационной конкуренции. С одной стороны, они адекватно отвечают на вызовы рынка, с другой — способствуют развитию этого рынка в цивилизованном, прогрессивном направлении.

Перейдем к технологиям, с помощью которых осуществляется планирование оптимального присутствия в информационном поле. На первом этапе, как уже говорилось выше, проводится информационный аудит — причем не выборочного массива информации, а всего массива, содержащегося в соответствующей базе данных. Аудит выявляет определенные параметры измерения. Например, в процессе работы агентства «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг» с компаниями, предоставляющими услуги аудита и финансового консалтинга («Универс-Аудит», «Универс-Консалтинг», «Внешаудит», «Пакк»идр.), выявлялись следующие параметры (рис. 3.1).

Анализ названных параметров позволил зафиксировать целый ряд позиций, подлежащих оптимизации, что и отражалось в стратегическом плане (рис. 3.2).

Рис. 3.1

245

Рис. 3.2

Так, по результатам информационного аудита оказалось, что информация о деятельности компаний неизбежно присутствует в разделе «Новости компаний». Сюда она попадает в виде коротких сообщений — «новости одной строкой» — об участии в конкурсе на оказание услуг, о продлении договора с аудиторской фирмой, об отставках, назначениях и т.д.

Как мы можем в информационной стратегии спланировать усиление новостного раздела? Информируя СМИ буквально обо всем, формируя регулярный и объемный информационный поток. Здесь реализуется так называемый количественный подход — «стрельба по площадям», как говорят военные. Однако в условиях масштабного медийного рынка этот подход дает свои плоды, выступая одновременно и инструментом маркетинга интересов СМИ, и способом размещения информации, которую дифференцируют сами СМИ.

Следующий блок — раздел «Клиенты». Раздел включает статьи, посвященные событиям вокруг предприятий — клиентов компаний. В фокусе находятся проблемы или достижения организации, которая помимо прочего является клиентом аудиторской компании, о чем и упоминается в статье. Как правило, внимание журналистов привлекают известные крупные организации федерального или регионального значения, например Центральный банк России, алмазодобывающая компания «Алроса», нефтедобывающая компания «Уралнефтегаз».

Для оптимизации присутствия в данном разделе требуется другая тактика: рассказывай о жизни клиентов, которые значимее и известнее тебя на рынке, приобщайся к этой жизни, и тк сможешь перенести часть их позитивной известности на себя.

Далее необходимо выделить блок «Обзор рынка». Профессиональных аналитических статей с обзорами рынка аудиторско-консалтинговых услуг относительно немного. Авторы таких статей нейтрально высказываются о проблемах и перспективах отрасли, положении на рынке тех иги

246

иных его участников, предлагают рейтинги компаний, составленные на основе данных, предоставленных самими компаниями, делают прогнозы развития рынка. В каждом случае подготовка такого материала для журналиста — задача весьма трудоемкая.

Но это означает, что компании стоит проявить собственную инициативу, придумать интересное название проекту, предложить СМИ результаты исследования, сопроводив его статистическими показателями. Такие материалы обычно воспринимаются СМИ как неожиданный «дар свыше»: затрат никаких, а выгоды очевидны. И вы почти гарантированно попадаете в информационное пространство.

Важным компонентом информационного поля является блок «Мнения экспертов». В эту рубрику входят материалы прессы, в которых приводятся мнения, оценки, комментарии значимых общественно-политических и социально-экономических событий, полученные от представителей ауди-торско-консалтинговых компаний. Авторы материалов обращаются, как правило, к первым лицам компании или руководителям ее основных подразделений.

И наиболее продвинутые компании, работающие на рынке, заранее готовятся к таким комментариям. В процессе подготовки объекты комментариев делятся на экономические, политические, правовые и специальные, а по каждому объекту со СМИ общается определенный эксперт. Постепенно формируется плеяда «звезд» — экспертов с известными именами.

Далеко не каждому изданию удается получить комментарии непосредственных участников событий, это отмечают сами журналисты. В такой ситуации информационного вакуума задача представителей компании — быть готовыми предложить свои услуги, просчитать политико-экономическую ситуацию на несколько шагов вперед, заменить или дополнить собственной компетентностью мнения представителей законодательной и исполнительной власти.

Вывод: комментируйте все, даже не имеющее к вам прямого отношения. Заявления, решения, действия власти — информация, интересная для всех, кто хочет «быть в курсе». Законопроекты и уже вступившие в силу нормативные акты — информация, которая также важна практически для каждого, но прежде всего для тех, чьи права задевает.

И наконец, блок «Специальные события». К нему относится информация о конференциях, семинарах, «круглых столах», конкурсах, премиях, различных празднествах, в которых выступили организаторами или приняли участие представители аудиторско-консалтинговых компаний.

Но здесь необходимо понимание: специальные события — вещь важная, но в то же время ресурсоемкая. «Вал событий» приемлем лишь для

247

компаний, работающих в нише лидеров рынка. Для других же к производству специальных событий надо относиться взвешенно, проводить «редко, но метко», сопровождая каждое мероприятие информационной мини-кампанией.

Однако «высший пилотаж» происходит тогда, когда вы идете еще дальше и превращаете событие из информационного повода, который воспринимается пассивно, в стратегию вовлечения целевых групп (в том числе медийных), которые в событии начинают участвовать.

Это может быть, например, конкурс «Лучший экономический журналист года» (о нем напишут как минимум издания-победители) или конференция с участием известных консультантов и бизнесменов.

Наряду с так называемыми традиционными рыночными услугами постоянно возникают новые, которые требуют и специальных подходов в рамках общей информационной стратегии.

Так, если аудит и финансовый консалтинг — вещи известные и в представленной выше логике при создании информационной стратегии использовалась формула «профильная компания + услуга», то в следующем примере речь пойдет о продвижении не слишком известной и в малой степени осознанной услуги, а затем уже компании, ее предлагающей (формула «профильная услуга + компания»).

Под предлагаемой услугой (а это «девелопмент») понимаются такие материальные преобразования объекта недвижимости, которые обеспечивают превращение его в другой, новый объект, обладающий стоимостью большей, чем стоимость исходного объекта.

Соответственно «девелопер» (в нашем случае — компания «Ведис девелопмент») — это субъект предпринимательской деятельности, инициирующий и обеспечивающий реализацию наилучшего из возможных вариантов развития недвижимости, включая организацию финансирования проекта.

Наш информационный аудит показал, что понимание термина «девелопмент» в России до сих пор остается неоднозначным. Слово «девелопмент» используется в самых разных отраслях: девелопмент в нефтяном бизнесе, девелопмент информационных систем, девелопмент молодежных политических инициатив и т.д. Большинство упоминаний, встречающихся в анализируемых материалах, отнесено нами к категории «нерелевантных», т.е. не связанных с проблемами развития территорий, строительства и управления объектами.

Вместе с тем, анализируя количественные показатели за 10 лет, мы выявили — особенно за последние два года — четкую тенденцию роста упоминаний в отечественных СМИ нового для России понятия.

Обратимся к диаграмме (рис. 3.3). На ней представлены в совмещенном виде два графика: первый (верхний) показывает динамику количе-

248

Рис. 3.3. Динамика упоминаний понятия «девелопмент» в печатных и сетевых источниках за 1994—2004 годы

ства упоминаний по годам {mention), второй (нижний) — количество источников — число газет, журналов, интернет-ресурсов {source), — в которых упоминалось понятие «девелопмент» втом или ином году.

Вместе с общим ростом мы отметили и увеличение объема «правильного» упоминания термина «девелопмент». Дальнейший анализ позволил установить причины, в соответствии с которыми это происходило.

• Все большее число компаний стало выходить на рынок с наименованием, включающим слово «девелопмент». Таким образом, СМИ начали употреблять новые названия компаний при сообщении каких-либо новостей о компаниях.

• Внимание СМИ привлекали общественно значимые проблемы, связанные со строительством. Новые площади не всегда удачно вписываются в инфраструктуру города: многие строения спланированы без учета особенностей социального контекста. Но коррекция ситуации — проблематика девелопмента, и вновь термин попадает в информационное поле.

• Значительный блок публикаций связан с деятельностью иностранных девелоперов, совсем недавно пришедших на российский рынок. Их новые проекты, сотрудничество с российскими компаниями, подрядчиками также становятся предметом внимания СМИ.

• Кроме того, активизировались сетевые СМИ, увеличилось число пользователей Сети, т.е. вырос так называемый образованный сегмент населения, способный в большей степени воспринимать новые рыночные понятия.

В итоге если в 1994 году слово «девелопмент» использовалось всего в 7 СМИ (причем практически все упоминания — это часть названия иностранных компаний), то в 2004 году — в 230 печатных и сетевых источниках. Можно сделать вывод, что процессы «обучения» СМИ и их «привыкания» к данному понятию интенсивно развиваются.

А теперь посмотрим еще на одну схему, которая демонстрирует соотношение упоминаний бизнес-категорий «девелопмент», «строительство»,

249

«недвижимость» (рис. 3.4). Она показывает, что в 2004 году категория «девелопмент» упоминалась в центральных и региональных СМИ более 900 раз по совокупности, категория «недвижимость» — около 57 тысяч раз, а категория «строительство» — около 330 тысяч раз.

На основе приведенной информации, которую следует назвать базовой, и формируется информационная стратегия. Ее суть сводится к продвижению в информационном поле двух основных направлений, ориентированных на разные целевые группы.

Рис. 3.4. Центральные и региональные СМИ

НАПРАВЛЕНИЕ 1. Ориентация на новый термин

Компания опирается на понятие «девелопмент» как вполне известное и продвигает себя под существующим именем «Ведис девелопмент», т.е. эффективно работает с узким кругом потребителей услуг, которые знают о бизнес-категории «девелопмент», о том, что предполагает данная услуга, на какие этапы делится и пр. (рис. 3.5).

В этом случае компания исходит из того, что в ближайшие 2—3 года стоит ожидать интенсивного прихода на отечественный рынок иностранных инвесторов, которым сфера девелопмента, безусловно, знакома и понятна. Их появление может вызвать спрос на девелопмент в классиче-

250

ском западном понимании, так как западные организации имеют опыт работы именно в данном формате.

Рис. 3.5

НАПРАВЛЕНИЕ 2. Ориентация на понятия «недвижимость», «строительство» и просветительская деятельность

Здесь внимание уделяется преимущественно потребителям, которым пока еще неизвестно о том, что означает понятие «девелопмент», поэтому оно вынужденно расшифровывается через более известные понятия — «строительство» и «недвижимость».

Однако в этом случае эффективная реализация информационной стратегии связана с просветительскими задачами обучения потребителей, разъяснения базовых вопросов по тематике девелопмента, т.е. позиционирование начинается с объяснения базовых понятий и заканчивается убеждением потенциального потребителя, что ему необходима данная услуга.

Здесь можно говорить о так называемом девелоперском ликбезе — разработке и последующем продвижении понятийного аппарата («словаря») девелопера.

С одной стороны, следование принципу «Предложение формирует спрос» является материалоемким и требует значительных временных,

251

людских и финансовых вложений на стадии обучения потребителя. С другой — субъект рынка, способный инициировать и провести «звонкое» девелоперское мероприятие, может сразу же закрепиться в информационном поле и длительное время держаться в нем даже на одной силе информационной инерции.

Обе стратегические задачи-направления в конечном счете распадаются на несколько тактических задач, разъясняющих ключевые компетенции работы в рамках этого направления.

Резюмируя сказанное, заметим, что указанная информационная стратегия (потом — реальная деятельность) компаний является инструментом развития рынка как «старых», так и «новых» услуг, о которых шла речь в нашем материале, — финансового и управленческого консалтинга. На самом деле круг услуг и отраслей рынка, где методы информационной конкуренции доминируют над методами конкуренции «товарно-производственной», значительно более широк.

Чтобы читатель мог представить себе вариант реального плана стратегического информационного сопровождения, приведем структуру такого рода документа, составленную для компании «Ведис девелопмент» (табл. 3.3).

Таблица 3.3 ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ (СТРУКТУРА СВОДНОГО ДОКУМЕНТА)

252

Продолжение табл. 3.3

253

Окончание табл. 3.3

Вариантом документа, определяющим направления информационной деятельности и одновременно деятельности социально-экономической и построенным на основе концепции корпоративного имиджа, может служить Стратегический план Санкт-Петербурга¹.

Если говорить об истории вопроса, то разработка базисного Стратегического плана продолжалась с октября 1996-го по декабрь 1997 года и проходила максимально открыто, с широким освещением в средствах массовой информации, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. Для формирования плана создавалась организационная структура — Генеральный совет Стратегического плана под председательством губернатора Санкт-Петербурга, который опирался на тематические комиссии, обеспечивающие создание частных стратегий. Эти комиссии объединили около 450 человек — сотрудников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, формулированием задач, постановкой целей и определением мер по их достижению.

Имеет смысл привести цифры, характеризующие объем проделанной исследовательской работы. В плане представлены главная цель, 4 стратегических направления, 22 вспомогательные цели, 83 задачи и 21 мера. В виде отдельных томов оформлено 16 приложений общим объемом около 1200 страниц (картографические материалы, информационные карты к мерам Стратегического плана и др.), а также 14 подготовленных тематическими комиссиями томов, содержащих материалы к обоснованию мер (частные стратегии).

В качестве исходного состояния, из которого «вырастал» Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: «Санкт-Петербург в мировой экономике», «Экономика России и возможности Санкт-Петер-

' Стратегический план Санкт-Петербурга. СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 1998.

254

бурга», «Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга», «Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга».

Миссия плана сводилась к следующему: оценка конкурентных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке. Применительно к специфике переходного периода и особенностям социально-экономического положения Санкт-Петербурга делалось дополнение: описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

А вот как обозначались принципы работы, при которых данная миссия могла бы осуществиться:

НАЦЕЛЕННОСТЬ НА ГЛАВНОЕ ДЛЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОРОДА

Здесь подчеркивалось, что нужно, с одной стороны, оценивать конкретные преимущества и недостатки в выборе стратегии поведения на рынке; с другой — постоянно искать и укреплять преимущества своего города, понимать, какие функции города могут и должны развиваться, что мешает продвижению к выбранной цели и как устранить препятствия.

Отмечалось, что Стратегический план содержит идеи и принципы, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города, помогая принимать оперативные решения с учетом видения перспективы. В то же время он не отменяет и не подменяет другие виды планов, не является комплексным планом и определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях.

ПАРТНЕРСТВО ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ

Данный принцип пояснялся так: Стратегический план не является чисто административным документом. Это скорее договор общественного согласия, в соответствии с которым власти, предприятия и общественные организации принимают на себя определенные обязательства. Он разрабатывается и реализуется всеми субъектами, влияющими на развитие города, с учетом интересов и при участии населения.

Стратегический план не директива, а свод согласованных, признанных разумными требований; это договоренность о тех конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо принять в интересах производителей и населения. Процесс стратегического планирования направлен на поиск общественного консенсуса, на вовлечение в принятие решений, а значит, и в их реализацию широкого круга активных лиц.

СОЧЕТАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО ВИДЕНИЯ И КОНКРЕТНОСТИ НЕМЕДЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ

Отмечалось, что план является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным

255

(4—6 лет) по характеру включаемых в него мер. План не только декларирует, но и показывает, что и как нужно делать.

ПОСТОЯНСТВО РАБОТЫ НАД ПЛАНОМ

Констатировалось, что работа над планом не заканчивается с его принятием и публикацией. Будут вестись мониторинг выполнения плана, сохраняться созданные организационные структуры, проводиться ежегодная оценка хода реализации и при необходимости корректировка плана.

Видение (в плане оно называлось главной целью и целевым блоком верхнего уровня) включало три формулировки:

• стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт-Петербурга,

• формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства;

• укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного российского контактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

В более развернутом варианте видение излагалось в специальном разделе «Ожидаемые результаты реализации Стратегического плана». Главная цель распадалась на две подцели второго уровня:

• повышение доходов и занятости за счет роста экономики,

• улучшение общих условий жизни за счет повышения эффективности расходования бюджета города.

Далее следовали четыре стратегических направления, каждое из которых представляло собой сумму целей:

ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО КЛИМАТА (ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности, снижение налогового бремени, формирование рынка недвижимости и реформа градостроительного регулирования, развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации, переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики);

ИНТЕГРАЦИЯ В МИРОВУЮ ЭКОНОМИКУ (усиление внешнеторговых и транспортных функций, укрепление конкурентоспособных промышленных производств, продвижение города на мировой рынок культурных и туристских услуг, развитие науки, образования и инновационной деятельности, интеграция в мировое информационное пространство);

УЛУЧШЕНИЕ ГОРОДСКОЙ СРЕДЫ (возрождение исторического центра города, формирование зон активной градостроительной реконструкции, развитие сети городского и пригородного транспорта и автомо-

256

бильных магистралей, развитие инженерной инфраструктуры, улучшение состояния окружающей среды);

ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНОГО КЛИМАТА (формирование устойчивой социальной среды, развитие образовательного, культурного и духовного потенциала петербуржцев, ускорение решения жилищной проблемы, реформирование жилищно-коммунального обслуживания населения, реорганизация управления транспортно-дорожным комплексом Санкт-Петербурга, улучшение качества управления городом и регионом, создание условий для безопасной жизни личности, семьи, общества).

Выделялись также ориентиры Стратегического плана:

• ЕВРОПЕЙСКИЕ ВОРОТА РОССИИ (транспортный узел, российская нефть);

• КУЛЬТУРНАЯ СТОЛИЦА (город духовности, образования, творчества);

• ОТКРЫТАЯ ЭКОНОМИКА (центр деловой активности, центр инноваций и передовых технологий);

• БЕЗОПАСНЫЙ ГОРОД (удобная, чистая городская среда; власти на службе у горожан).

Каждая цель, в свою очередь, распадалась на задачи. Например, цель Снижение налогового бремени» предполагала решение следующих задач:

• способствовать благоприятному изменению федерального законодательства,

• разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата;

• облегчить налоговое бремя в регионе.

Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из задачи «Облегчить налоговое бремя в регионе» вытекали такие меры, как поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по сравнению с другими регионами РФ, установление ставки налога минимум на 3 пункта меньше, чем в среднем по России.

Стратегический план завершали разделы с указанием организаций -участников реализации мер Стратегического плана и механизмов реализации и обновления Стратегического плана.

Завершая рассмотрение документа, подчеркнем: проанализированный план создавался по большей части не PR-специалистами и вполне может рассматриваться с позиций классического менеджмента. В то же время Стратегический план Санкт-Петербурга, с одной стороны, является полномасштабным PR-документом как по способу его производства, так

257

и по роли в социально-экономическом и политическом пространстве; с другой — выступает образцом подхода к стратегическому планированию PR-деятельности практически в любой сфере.

Таким образом, логика процесса создания стратегической PR-концепции предполагает прохождение следующих ступеней:

• оценка реально существующего исходного (текущего) состояния организации или проекта,

• формулирование миссии (должного текущего состояния),

• выход на философию (принципы, нормы, кредо) поведения сотрудников организации или исполнителей проекта (ориентиры для достижения желаемого состояния в будущем);

• описание видения (желаемого состояния в будущем),

• анализ разрыва между настоящим и будущим,

• формулирование целей и задач, необходимых для преодоления разрыва.

Важно указать и вот на какой фактор: логика стратегического планирования предполагает не только поиск ответов на вопросы о том, что нужно делать, но и отсеивание моментов, которые не являются объектом внимания, приложения организационных затрат и материальных ресурсов. Уже одно понимание этих моментов делает любую работу более рациональной, экономной и эффективной.

Рабочие форматы PR-деятельности

Наряду с неограниченным числом содержательных целей и задач, подлежащих реализации, существует вполне обозримый объем форматов информационно-коммуникативной деятельности, каждый из которых выполняет специфические задачи. В табл. 3.4 перечислены наиболее распространенные форматы.

При сопоставлении положения Стратегического плана с тем или иным форматом возникает прообраз рабочего плана, дополняемого, разумеется, такими позициями, как сроки, количество участников, стоимость, место проведения мероприятий и пр.

Однако качество данного плана зависит не от простого сложения указанных позиций, а от их многоступенчатой дифференциации по тем параметрам, которые были указаны в этом и предыдущих разделах настоящего пособия.

Например, корпорация намерена оказать общее позитивное влияние на различные уровни восприятия целевых групп. Для этого мы определяем в рабочем плане приоритетные для каждого уровня элементы корпоративной конструкции, а затем подбираем для них наиболее адекватные

258

Таблица 3.4 ФОРМАТЫ

259

форматы мероприятий и каналы передачи информации. Вот что при этом может получиться (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОРМАТОВ И КАНАЛОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЕЙ ВОСПРИЯТИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОЙ КОНСТРУКЦИИ

А вот вариант дифференциации в зависимости от характера целевых групп и при решении более конкретной задачи — например, при продвижении истории-легенды (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОРМАТОВ И КАНАЛОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ХАРАКТЕРА ЦЕЛЕВЫХ ГРУПП

260

Окончание табл. 3.6