Преодолевая разрыв: цели и задачи

Когда обозначены пограничные ориентиры, описаны текущее состояние и цели стратегического планирования, возникает новая категория — РАЗРЫВ, или, по-другому, промежуток между тем, что есть, и тем, что должно быть. Стратегическое планирование направлено на его преодоление.

Давая оценку существующему разрыву, прежде всего необходимо определить, преодолим ли он вообще. Если разрыв окажется слишком большим для того, чтобы организация или участники проекта смогли преодолеть его со своими текущими ресурсами, им придется либо пересмотреть свое желаемое будущее, либо разбить его на несколько переходных этапов, либо растянуть на более длительный период.

Затем следует разделить общий разрыв на разрывы по каждому из значимых для организации или проекта функциональных, отраслевых, территориальных и других направлений деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выявляются и группируются в основные категории (разделы) планирования совокупности проблем и потребностей. Таким образом, получается, что каждый раздел планирования представляет собой группу проблем, которые надо разрешить для преодоления разрыва между настоящим и будущим. Среди них могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и т. п.

Возможна и другая логика формирования разделов плана. Так, поскольку мы ведем разговор о "связях с общественностью", то и разделы плана могут образовываться по соответствующим слагаемым понятия "общественность": сотрудники, партнеры, потребители, конкуренты и т. д.

Когда проблемные разделы плана определены, можно переходить к постановке целей и задач. Основную, главную цель, по существу, формулирует видение. Что же касается вспомогательных целей, то достижение их следует рассматривать как преодоление разрыва по каждому из разделов планирования.

Приведу пример описания целей с их распределением по разделам, взятый из основных принципов управления авиационной компании "Люфтганза" (Германия):

...Нашей целью является принадлежность к лучшим воздушным линиям мира, что достигается на основе:

• компетенции в области авиации,

• технической точности,

• постоянной готовности к обслуживанию.

Нашей целью является обеспечение... социальной защиты сотрудников.

Нашей целью является обеспечение прибыли владельцам капиталов...

Задачи же можно определить как конкретизацию целей, как измеримые конечные результаты деятельности организации. В задаче описывается желаемый результат ее решения и дается детальный план достижения этого результата. Такой план, как правило, включает четыре главных составляющих:

• функциональную характеристику предпринимаемого действия (начать, увеличить, обеспечить);

• предполагаемый результат в количественных единицах, обычно в процентах или числах (повысить в 2 раза, увеличить на 25%);

• определенный срок достижения намеченного результата (выполнить к 31 марта, подготовить к ежегодному собранию акционеров);

• расходы на выполнение задачи, включающие денежные, материальные и человеческие ресурсы.

Таким образом, задача = функция, выраженная глаголом действия + измеримый результат + установленный срок + расходы.

Рассмотрим, как соотносятся цели и задачи в плане работы одной из крупных коммерческих компаний:

Итак, если цель формулирует стремление, то задачи делают его измеримым и точно установленным.

В схематичном варианте структура плана может выглядеть следующим образом:

Раздел планирования (указывается название).

Цель (дается формулировка цели).

Далее речь должна идти о порядке осуществления плана, контроле за его выполнением, корректировке первоначально зафиксированных позиций. Но все это суть принадлежность уже "чистого" менеджмента, поэтому углубляться в данную сферу в контексте "паблик рилейшнз" не представляется целесообразным.

* * *

Полагаю, что у читателя вполне может возникнуть вопрос: а встречаются ли в отечественной практике стратегические планы, составленные с учетом всех указанных в настоящей главе позиций? Да, такие примеры существуют, и здесь предлагаю ознакомиться с одним из них — Стратегическим планом Санкт-Петербурга [10] — первого города в России, создавшего такого рода документ.

Если говорить об истории вопроса, то разработка базисного Стратегического плана продолжалась с октября 1996 по декабрь 1997 г. и проходила максимально открыто, с широким освещением в средствах массовой информации, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. Для формирования плана была создана организационная структура — Генеральный совет Стратегического плана под председательством мэра Санкт-Петербурга. Совет опирался на тематические комиссии, обеспечивавшие создание частных стратегий. Эти комиссии объединили около 450 человек — сотрудников городской администрации, ученых и специалистов, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, постановкой целей, формулированием задач и определением мер по их достижению.

Имеет смысл привести цифры, характеризующие объем проделанной работы. В плане представлены главная цель, 4 стратегических направления, 22 вспомогательные цели, 83 задачи. В виде отдельных томов оформлено 16 приложений общим объемом около 1200 страниц (картографические материалы, информационные карты к мерам Стратегического плана и др.), а также 14 подготовленных тематическими комиссиями томов, содержащих материалы к обоснованию принимаемых мер (частные стратегии).

При характеристике текущего состояния, из которого "вырастал" Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: "Санкт-Петербург в мировой экономике", "Экономика России и возможности Санкт-Петербурга", "Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга", "Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга".

Миссия плана сводилась к следующему: оценка конкурентных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке. Применительно к специфике переходного периода и особенностям социально-экономического положения Санкт-Петербурга давал ось описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

А вот как обозначались принципы работы, при следовании которым данная миссия могла бы осуществиться.