Правила поведения в кризисной ситуации и исключения из них

Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуации, ставшие хрестоматийными и описанные с разной степенью подробности в целом ряде изданий по ПР и "crisis management".

Первая из них сложилась в американской компании "Джонсон и Джонсон". Еще в 50-е годы эта старейшая компания (основана в 1886 г.) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат "Тайленол" ("Tylenol Extra Strength"). А в 1982 г., после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: при изготовлении препарата кто-то подсыпал в него цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.

Непосредственно после того как стало известно об отравлении "Тайленолом", компания приложила максимальные усилия, чтобы известить об этом национальные СМИ и призвать людей не пользоваться лекарством. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким "Тайленолом"), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода "Макнил", производившего препарат, работали на прием запросов в режиме "горячей линии"; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.

Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако проявились и другие тенденции: в последующие за несчастьем дни и недели волна поддержки дошла как до семей жертв, так и до самой компании. Эту поддержку "Джонсон и Джонсон" использовала в процессе построения своей индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, "Джонсон и Джонсон" поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок "Тайленола" (производство "Тайленола" было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства —теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировалась.

В реализации продуманной коммуникационной политики активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя "на растерзание" прессе и не побоявшийся прямосвязать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер компании уже через два месяца не удалось восстановить 80% своего рынка, а через два года— его полный объем [46].

Однако итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «Правила "Тайленола"», достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся;

3. Отзовите продукт.

Именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении. Например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, досягаемости для журналистов, членораздельных ответов на любые вопросы), СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование «Правил "Тайленола"» может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

Имеет смысл привести несколько конкретных случаев, хорошо иллюстрирующих приведенный тезис.

В марте 1989 г., когда произошла авария уже упоминавшегося танкера "Exxon Valdez", на место катастрофы съехались журналисты со всего мира. В какой-то момент они неожиданно перестали интересоваться, почему не было укреплено днище танкера, а вместо этого начали осаждать представителей компании вопросами о местонахождении ее главы, который почему-то отсутствовал. Журналисты хотели оценить не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием, и в этом смысле оценки получились неудовлетворительными.

Аналогичная тенденция наблюдалась летом 1996 г., когда взрыв на борту самолета авиакомпании TWA унес более 230 жизней. К чему же свелись в данной ситуации главные обвинения журналистов? Сама компания подверглась жесткой критике из-за несвоевременного оповещения родственников погибших, а ее президент Д. Эриксон обвинялся в неспособности или нежелании наладить оперативные контакты с журналистами. С одной стороны, у главы компании были оправдания: на перелет из Лондона к месту трагедии ему потребовалось 5 часов; с другой стороны, рассуждали ^п СМИ, он мог вовсе не покидать Лондон и общаться с журналистами, собравшимися на месте трагедии, посредством спутниковой связи.

Таким образом, возрастающее значение реакции на кризис служит индикатором новых приоритетов общественного мнения. По убеждению специалистов исследовательской фирмы Yankelovitch Monitor, "современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из этого, критерием для оценки действий организации служит не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий" [47].

Но наряду с этим выводом эксперты делают и другой: кризис не только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, в кризисной ситуации у руководителей и ПР-консультантов компании возникает неплохая возможность показать общественности, что их организация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспособных людей.

Что же касается правил, то почти все они, в том числе и «Правила "Тайленола"», допускают некоторые исключения. Масштабным примером исключения из «Правил "Тайленола"» может служить второй хрестоматийный случай, на этот раз с компанией "Пепси-кола", которая летом 1993 г. безнаказанно и, можно сказать, успешно нарушила правило отзыва продукции.

Все началось 10 июня 1993 г., когда телестудия города Сиэтл передала репортаж о том, что в банке диетической "Пепси" был обнаружен медицинский шприц. Вскоре последовало второе такое же сообщение, и американское Управление по продовольствию и медикаментам (FDA) обратилось к потребителям с рекомендацией перед употреблением напитка выливать содержимое банки в стакан. Обращение привлекло внимание национальных СМИ, и через 24 часа сообщения о шприцах, найденных в банках "Пепси", стали поступать со всех уголков страны. Пристальное внимание общественности и государственных учреждений к проблеме, пугающий образ шприца в банке популярного и любимого американцами напитка, резкое падение объема продаж, нетрадиционное для летнего сезона, — все это бросало беспрецедентный вызов репутации компании и подрывало доверие к популярной марке.

Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ, крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать "улики" и озвучивать истории о "жертвах".

В ответ на агрессивное поведение СМИ компания разработала стратегию открытой коммуникации с целью разъяснения потребителям парадоксальности создавшейся ситуации: ведь от проблемы "шприцов" пострадала не отдельная партия продукта, а внушительное количество банок диетической "Пепси", произведенных в разных уголках США. Ставилась задача убедить общественность в надежности и безопасности используемой тары и соответственно в том, что инородный предмет мог оказаться в банке только в том случае, если его поместили в нее уже после вскрытия. Рассмотрим ключевые сообщения, ставшие основой коммуникационной стратегии "Пепси":

• Безопасность и здоровье потребителя— прежде всего.

• Изготовление и бутилирование напитка проходят таким образом, что риск его порчи на стадии производства исключен.

• Случаев обнаружения шприца в закрытой банке не зарегистрировано.

• Изъятие продукта из продажи не является выходом из положения.

Параллельно с реализацией коммуникационной стратегии компания в тесном сотрудничестве с FDA начала тщательную проверку процесса изготовления и бутилирования, чтобы еще раз убедиться, что порча продукта произошла не на стадии производства. Как только в распоряжении "Пепси" оказались неопровержимые доказательства, компания начала наступление со смелого заявления, которое было передано в СМИ: "Жестяная банка— один из самых безопасных видов тары, используемой сегодня для упаковки продуктов питания. Мы уверены на 99,9%, что шприцы не могли попасть в напиток на одном из наших заводов".

В последующие 24 часа по Центральному телевидению США демонстрировали два видеоролика: документальный фильм — экскурсия по одному из заводов "Пепси" и обращение президента компании. В первом специалист по производственному процессу объяснял, почему высокотехнологичное и высокоскоростное бу-тилирование исключает возможность порчи продукта. Во втором президент компании К. Вэзерап выступал с разъяснением позиции компании и сообщением о первом аресте провокатора, произведенном по "делу о шприцах". В течение последующих трех дней президент компании и ее эксперт по качеству отвечали на вопросы журналистов, представлявших ведущие новостные программы, убеждая каждого из них, что продукция компании безопасна для потребления.

Вышедший позднее третий видеоролик содержал запись пресс-конференции, организованной FDA, в ходе которой сообщалось о несостоятельности версии порчи продукта на стадии производства и бутилирования, а также видеозапись камерой наблюдения покупателя супермаркета, опускающего шприц в банку диетической "Пепси".

На седьмой день после первого сообщения о шприце в банке диетической "Пепси" в четвертом и последнем видеоролике компания поблагодарила покупателей за доверие и поддержку, а средствам массовой информации объявила, что шприцы в диетической "Пепси" не что иное, как "чья-то неудачная шутка".

Итак, компания предоставила неопровержимые доказательства того, что порча могла произойти где угодно за пределами производства, a FDA, в свою очередь, в качестве причины общественного психоза назвало цепную реакцию слухов и нездоровое желание "жертв" прославиться. Следует добавить, что на протяжении всего кризиса команда кризисного контроля собирала и распространяла информацию об инциденте. Оперативные сведения о ходе расследования поступали по телефонной и факсимильной связи в 400 пунктов бутилирования (около 50 тыс. сотрудников) и к розничным распространителям.

Из-за этой "неудачной шутки" "Пепси" потеряла несколько миллионов долларов по причине падения объема продаж и потратила столько же на урегулирование кризиса, но не изъяла из продажи диетическую "Пепси" (отказалась играть по «Правилам "Тайленола"») и не пожалела об этом, потому что:

1) 94% покупателей, опрошенных после кризиса, отметили, что компания достойна их доверия и сочувствия;

2) продажи этого напитка возросли и в июле—августе 1993г. побили все рекорды предыдущих 5 лет;

3) акционеры "Пепси" и финансовое сообщество не потеряли доверия к компании, и даже в период кризиса цена на ее акции оставалась относительно стабильной [48].

Небезусловны и другие «Правила "Тайленола"». Так, некоторые эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может преувеличить значение кризиса как для СМИ, так и для служащих компании, поэтому незначительные кризисы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не ее руководителей.

Специалисты также считают, что иной раз компании не за что просить прошения. Конечно, следует выразить сожаление о случившимся, но это не значит, что компания должна брать на себя ответственность за то, что случилось не по ее вине, а тем более если кризис является выдуманным.

В этой связи приведу еще один пример, связанный с деятельностью в США японской автомобильной компании "Сузуки".

В 1988 г. в журнале "Consumer Reports" (далее по тексту— CR) была опубликована статья, автор которой убеждал в необходимости отзыва с американского рынка автомобиля "Самурай", производимого компанией "Сузуки", из-за того, что машина якобы слишком легко переворачивается. Более того, CR собрал специальную пресс-конференцию в Нью-Йорке, где обнародовал свой доклад «"Сузуки" слишком легко переворачивается» и показал фильм о том, как опрокидывается "Самурай".

Этот информационный инцидент был воспринят компанией "Сузуки" как очень опасный: дело в том, что в то время "Самурай" являлся единственным видом автомобиля компании на американском рынке, и изъятие его из продажи означало бы конец деятельности "Сузуки" в США. Поэтому представители "Сузуки" и их консультанты по связям с общественностью побывали на пресс-конференции CR и распространили на ней свои материалы для прессы. В них сообщалось, что реакция компании будет транслироваться посредством спутниковой и телеграфной связи несколько позже; таким образом, потребители смогут выслушать обе стороны. Несмотря на отсутствие предварительной информации о характере обвинений CR, ПР-консультанты "Сузуки" подготовили видеоответ и распространили его уже через 3 часа в режиме телеконференции. Эта информация попала в вечерние телевизионные программы новостей и в утренние газеты, после чего руководители компании и ее ПР-консультанты в течение 48 часов отвечали на вопросы более 1200 журналистов.

Параллельно "Сузуки" поддерживала постоянную связь со своими работниками и дилерами: в частности, генеральный директор компании Н. Дуглас Мазза распространил для них телефонограммы и видеокассету со своей оценкой сложившейся ситуации.

Спустя неделю после сообщения CR "Сузуки" провела спутниковую пресс-конференцию в Лос-Анджелесе, обеспеченную двусторонней связью с журналистами в Нью-Йорке и Детройте. Н. Дуглас Мазза обвинил CR в том, что исследования журнала были необъективными, абсолютно неточными и даже клеветническими что CR несет ответственность за предоставление точной и объективной информации о продуктах, чего он не сделал в отношении "Самурая". Н. Дуглас Мазза заявил, что "Сузуки" не допустит, что-бы утверждения CR, основывающиеся на результатах искаженного тестирования и безответственного отчета, остались безнаказанными.

Руководитель компании предоставил журналистам результаты , многочисленных тестов "Самурая", которые, по его мнению, доказывали, что машина представляет собой безопасное, устойчивое и надежное транспортное средство. На пресс-конференции демонстрировался видеофильм, созданный Исследовательским центром транспортных средств штата Огайо. В фильме можно было видеть, как несколько легких грузовиков и легковых автомобилей переворачивались в испытаниях, подобных проведенному СR. Н.Дуглас Мазза так комментировал эти кадры: "Если водитель хочет перевернуть автомобиль, он перевернется. На самом деле в определенных условиях любой автомобиль может перевернуться — и CR знает это".

Из-за высокой степени доверия общественности к публикации в СR многие сочли резкие выступления "Сузуки" против журнала чрезмерными. Однако компания настаивала на том, что журнал был не прав, и продолжала прежнюю линию. B результате избранная стратегия антикризисного информационного реагирования сработала. Так, в июне объем продаж "Самурая" составлял 6 тыс. автомобилей в месяц; в июле, когда появилась (статья в CR, он упал до 1 тыс.; в августе, после того как "Сузуки" осуществила свою ПР-контратаку, дополненную активной рекламной кампанией, уровень продаж вырос до 12 тыс. единиц [49].