6. Работать с улыбкой? (мотивация сотрудников)

В работе директора отдела новостей есть одна большая проблема. Проблема эта заключается в следующем: по всей вероятности, многие из вас были раньше журналистами. Сейчас вы директор, вы менеджер, но вас обучили тому, чтобы быть журналистом. А кто-нибудь был обучен тому, как быть директором?

Я тоже не был обучен, и когда я впервые стал руководителем отдела новостей, я понятия не имел о том, что я делаю. Единственные люди, у которых я мог чему-то научиться, это люди, которые были до меня моими директорами. От некоторых людей я узнал какие-то хорошие вещи, полезные, как относиться к персоналу, к сотрудникам, чего от них ждать. Но я узнал от них и некоторые плохие вещи, которых стоит избегать.

Например, когда я был репортером на одной телекомпании, руководителем отдела был человек весьма несдержанный, горячего нрава, и он носился по нашему отделу новостей, постоянно орал на всех и так далее. Практически он всех пугал. Поскольку я был среди тех, кого он пугал, я дал себе обещание, что когда я подрасту, я никогда не буду кричать или вообще повышать голос на тех людей, которые на меня работают. Особенно в присутствии других людей. Таким поведением ничего хорошего не достигается, а наоборот, наносится огромный ущерб моральному духу.

Так вот, каким же образом мотивировать, стимулировать людей, которые хотят работать для вас? Как вы считаете, назовите что-нибудь одно, что, по-вашему, очень сильно стимулирует людей.

Кто сказал похвала? Очень хорошо, это номер два. Я вам раздам такой листочек, на котором есть разные12 стимулов.

Первый стимул - это, конечно, деньги.

Если вы любите делать что-то новое каждый день, если любите свою работу, если вы любите быть журналистом, то очень хорошо, когда вы занимаетесь тем, что вам нравится, а вам за это еще и деньги платят, правда?

Второй стимул, о котором мы сказали - это похвала

Подумайте о себе, вам ведь хочется, чтобы ваш генеральный директор вам время от времени говорил, что вы хорошо работаете. Особенно когда он вам мало платит.

Но если вы подумаете об этом серьезно, то получается интересная ситуация: вы всегда так заняты, что просто не находится времени сказать людям, что они работают хорошо, так ведь? Когда в последний раз вы говорили кому-нибудь, что они хорошо работают?

Когда вы говорите людям, что они хорошо работают, вы им говорите, почему вы так думаете? Это очень важно, потому что, если вы помните, одна из основных функций директора новостей - это быть учителем.

У всех утром проходят какие-то планерки в отделе? Это очень хороший момент для того, чтобы поговорить о вчерашнем выпуске. И вы выбираете, допустим, какой-то сюжет и говорите: вот этот репортаж был хорош, и объясняете - почему, всем. Тогда другие начинают понимать: ага, вот чего наш директор, оказывается, хочет. Допустим, что-то было сделано неправильно, были проколы. В менеджменте очень важно повернуть такую ситуацию на 180 градусов и сказать, как это можно было сделать лучше. Это называется конструктивной критикой.

Таким образом, ваши сотрудники каждый день что-то узнают что-то новое, чему-то учатся. Однотипные сюжеты возникают постоянно, может быть, месяц спустя появится сюжет такого же типа, и ваши люди будут знать, как его сделать, чтобы вы были довольны. Я хочу подчеркнуть то обстоятельство, что сегодня вы учитесь на том, что было сделано вчера, для того, чтобы сделать лучше завтра.

Третий стимул - это страх.

Я не думаю, что это лучший стимул. Но всегда есть у кого-то среди подчиненных и сотрудников один-два человека, которые просто не хотят работать. Можно их уволить, но тогда нужна замена, нужно искать людей на замену. Вы говорили о том, как трудно найти персонал, людей, у которых есть какой-то опыт работы.

Поэтому я бы постарался прежде, чем что-то подобное совершать, каким-то образом людей перевоспитать, подучить, поработать с ними на ежедневной основе очень плотно для того, чтобы немножко изменить их отношение к делу. Если у вас дела идут хорошо, это самый легкий способ.

Четвертый стимул - это сложные задачи.

Есть ли среди ваших подчиненных люди, которые гордятся тем, что им приходится преодолевать непреодолимое? Я даже сказал бы, что большинство людей начинают заниматься телевидением и остаются на этой работе потому, что им нравится преодолевать трудности. Они становятся людьми, которые решают проблемы.

Они не говорят: это невозможно сделать. Они задают вопрос: как можно это сделать? Как можно сделать сюжет, при котором мы не поссоримся с мэром, но покажем, что произошло?

Следующий стимул - это ответственность.

Я думаю, что каждый хочет ощущать, что дело, которым он занимается, представляет какую-то ценность. Нет? Даже если какая-нибудь бабулька подметает по утрам улицу, она должна чувствовать, что она делает что-то жизненно-важное для всех людей. Даже если на следующий день утром ей придется делать то же самое.

Когда вы нагружаете людей определенной ответственностью, вы заставляете их чувствовать себя частью команды еще больше. Так или иначе, в большинстве случаев у вас штат небольшой, и людей мало, то есть так или иначе людям приходится принимать очень активное участие в общем деле и брать на себя большое количество обязанностей. И я обнаружил, что если люди получают определенные обязанности, нагружаются ими, они начинают лучше чувствовать то, что они являются частью команды, и играют важную роль в этой команде.

Еще один стимул - это признание.

Вот скажите мне, если ваши сотрудники достигают определенной степени признания, как вы признаете их заслуги? Скажем, репортер недели, лучший репортер недели. Как насчет того, чтобы обзавестись каким-нибудь небольшим призом? Переходящим, который мог бы переходить от человека к человеку?

Можно, например, еженедельно подводить некий итог, определять, чей репортаж стал лучшим, или чьи съемки были самыми лучшими, и такого рода приз мог бы в публичной обстановке переходить из рук в руки. Это очень маленькая вещь, очень недорогая. Но это дает людям понять, что вы следите за их работой, наблюдаете, что она вам нравится. У вас может быть ситуация, когда, допустим, кто-то из работников очень опытен, а у другого опыта на несколько лет меньше и его работу очень удобно стимулировать именно таким образом.

Вот еще один очень хороший вариант признания заслуг ваших сотрудников. Например раз в месяц, лучшая съемочная группа, репортер и оператор имеют возможность повести своих жен, свою семью отобедать за счет телестанции. Мы говорим в данном случае о двенадцати обедах в год, ну пусть 24. Откуда возьмутся деньги? Есть же рекламный отдел, который с этим рестораном может договориться. Вот тогда вам надо идти к генеральному директору. Всегда будет какое-то местечко, куда можно втолкнуть эти несчастные ролики этого ресторана.

Гораздо легче выращивать своих собственных журналистов, потому что они знают, чего вы от них хотите и не требуют такой подготовки, как человек со стороны.

Следующий момент - вовлечение.

Вот скажите, когда у вас утренние летучки проходят, кто из вас поощряет своих репортеров, операторов к тому, чтобы они поучаствовали в планерке и высказали все, что они думают по тому или иному поводу? Поощряете ли вы людей к этому? У них ведь бывают хорошие идеи время от времени? Вы должны, в принципе, даже требовать от журналистов, чтобы они приходили на такие летучки с какими-то идеями в голове, так?

Вы устанавливаете какой-то лимит, сколько должно быть хороших идей в голове, когда они приходят? Если идеи непрактичные, не надо сразу говорить: мы не можем этого сделать, надо просто задавать вопросы: а как мы можем это сделать? Есть очень много причин, по которым необходимо людей вовлекать в работу как можно больше. Один из способов - сделать так, чтобы они приходили с какими-то идеями вот на эти встречи. Во-первых, вы получите свежие идеи для новостей. Во-вторых, ваши люди будут приходить на работу в полной боевой готовности. И не надо опрашивать, допустим, всех и каждый день, но необходимо, чтобы люди постоянно думали о новостях. Я знаю станции, на которых от сотрудников требуется, чтобы они еженедельно представляли на бумаге не менее десяти идей для сюжетов. Проблема здесь заключается в том, что в этом случае просто для того, чтобы отделаться и что-то написать, возникают очень простые, примитивные мысли. А вам на самом деле нужны сюжеты. Поэтому я никогда не устанавливаю численный показатель, цифровой, сколько надо представить сюжетов, а просто добиваюсь того, чтобы во время этих совещаний у людей была возможность высказать те хорошие идеи, которые есть у них в голове.

Преданность /лояльность , не знаю, как её лучше назвать.

Если на вашем рынке работает ещё какая-то станция, вам никогда не приходила в голову мысль, - не пойти ли работать туда? Вам необходимо в принципе добиться ситуации, при которой у вас максимально преданные вам и вашей станции сотрудники. Безусловно, могут возникнуть трудности, если другая станция начинает платить больше денег.

Или человеку предлагают более высокую должность на другой телекомпании. Но одно я усвоил за эти годы твердо, это то, что такого рода взаимная преданность между телекомпанией и сотрудником возникает на основе взаимного уважения. Вы демонстрируете своим сотрудникам ваше профессиональное уважение к ним, и, вероятно, они вам будут отвечать тем же. Ваша станция является в их жизни очень важной ступенью я бы даже думал об этом как о некоей семье, или единой команде.

Ну, и есть замечательный пункт здесь, который именуется халява по-русски.

Я знаю, например, станцию в России, которая раз в месяц обеспечивает сотрудников мясом. Затаскивают на станцию тушу и делят её между всеми сотрудниками. Я это видел, это происходило на моих собственных глазах. И я спросил, что происходит и услышал в ответ: "Это халява".

На других телекомпаниях в качестве "халявы" очень популярны визиты к стоматологу, парикмахеру, бесплатную одежду, билеты в театр.

Последний стимул, который здесь указан, это: работать, работать и ещё раз работать.

Я думаю, что так можно работать какой-то очень короткий срок. Вы когда-нибудь замечали, как быстро проходит день, когда вы делаете новости? Вы смотрите на часы и вдруг ни с того ни с сего оказывается, что уже полдень. Следующий раз вы смотрите на часы и обнаруживаете, что уже шесть вечера.

Это потому что вы очень заняты, правда? Но это одна из причин, почему мне нравится делать новости - раз, и день прошел, ты его и заметить не успел. Поэтому если люди ваши заняты делом, у них есть меньше времени на то, чтобы жаловаться на жизнь, или ругаться друг с другом. У нас есть такая поговорка, что работа всегда расширяется до пределов отведенного на нее времени.

Если вы даете задание снять сюжет, но говорите при этом, что машина должна вернуться строго через полтора часа, поразительно, но как правило сюжет все равно успевают сделать. Поэтому я настоятельно советую вам устанавливать очень строгие сроки исполнения задания, потому что вам нужно максимально эффективно использовать вашу аппаратуру. Дневной оператор должен вернуться на станцию вовремя, так чтобы ночная смена монтажеров смогла приступить к своей работе. Есть вопросы по этому поводу? Ещё какие-то идеи, какие-то стимулы?

РЕПЛИКА: Коммерческие сюжеты в новостях и выплата комиссионных.

Я знаю, что эта практика (выплаты комиссионных за сюжеты) продолжается кое-где, но огромное количество людей (в том числе и я) считают, что делать этого абсолютно НЕЛЬЗЯ. И немного позже я вам скажу, почему.