4. Сильные и слабые

Сила к-ры обычно определяется 3-мя моментами:

- «толщина» к., т.е. кол-во важных предположений, разделяемых работниками, и число работников, разделяющих домин-ю к.

- степень разделяемости к членами орг-ии (слабая, ср, сильная; формальная или действительная)

- ясность приоритетов культуры (четкое ранжирование существующих ценностей и приоритетов)

Признаки слабых культур:

1. отсутствует ясное представление о ценностях, что находит свое выражение в постановке только краткосрочных целей, долгосрочные цели отсутствуют, выяснение корпорат философии рассм-ся как роскошь

2. в целом имеют представление о ценности и убеждениях, но не существует согласия о поводу того, что в данный момент является правильным, важным, действенным. Как пр., показателем этого состояния являются войны между замами

3. отд части орг-ии, отд подразделения не способны прийти к согласию, существуют точки зрения, отсутствует цельная картина

4. ведущие фигуры орг-ии действуют скорее немотивированно, т.е. не способствуют развитию общего понимания того, что важно, а что – нет.

++++++++

Выделяют3 уровня организационной культуры: «Внешний» уровень культуры. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими, как интерьер офиса, наблюдаемые образцы поведения сотрудников фирмы, «язык» организации. Этот уровень дает возможность увидеть какие условия в организации созданы для ее сотрудников, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры – «подповерхностны»'. Дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия работы. Это ценности и нормы, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. «Уровень базовых предположений и убеждений или принципов» (глубинный). Это то, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности.

Существует следующая типология организационных культур:

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Контркультуры находятся в оппозиции с доминантной культурой, в противоречии с основными нормами корпоративного поведения.

Сильная и слабая культура. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Кроме того, принято выделять следующие виды кор­поративной культуры (типология разработана американским социологом Ч.Ханди):

«Культура власти» («культура Зевса») - в данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в рас­поряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой имеют жесткую, иерархическую структу­ру.

«Ролевая культура» («культура Аполлона») характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности. Та­кая организация способна успешно работать в стабильной окружа­ющей среде.

«Культура задачи» («культура Афины») - ориентирован на решение задач, на реализацию проектов. Организаций с такой культурой оп­ределяется высоким профессионализмом сотрудников и кооператив­ным групповым эффектом. Эта культура эффективна когда ситуативные требова­ния рынка являются сущностными в деятельности организации.

«Культура личности» («культура Диониса») - объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть и контроль носят координирующий характер.

Типологию корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом:

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных".

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. Набирают сотрудников которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Кроме приведенных типологий, существует еще одна, разработанная К. Камероном и Р. Куинном (методика OCAI).

Согасно теории, существует 4 типа организационных культур:

Клановая культура - люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. Организация подобна большой семье, люди выглядят имеющими много общего. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремление помочь и научить. Успех – на базе человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности работников делом, заботой о людях.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности, стабильности организации. Успех организации определяют надежность деятельности, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Главная цель – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат. Успех – на базе победы над конкурентами и опережении их. Главное – лидерство в своей области.

Адхократическая культура. Организация очень динамична и проникнута предпринимательство. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Успех – это обладание уникальной или новейшей продукции. Организация – лидер и новатор.