104. Определение и социальные функции коммуникационного менеджмента. Сфера применения коммуникационного менеджмента. Внешние и внутренние коммуникационные организации.

Коммуникационный менеджмент(КМ) – это совокупность накопленных вмировой практике принципов, методов, средств и форм влияния коммуникаторов на cодержание потоков информационного взаимодействие людей, их групп, общественных и политических формирований в процессе общения с целью решения тактических и стратегических задач по управлению общественными отношениями. Суть КМ, сфера его применения. А. Файоль характеризовал функции управления: предвидеть; организовать; руководить; координировать; контролировать.Управлять коммуникацией - это значит: определять цели коммуникации; – определять пути достижения этих целей и конкретные действия, направленные на достижение целей; – организовать осуществление этих коммуникативных действий; – координировать взаимодействие коммуникаторов; – контролировать; – корректировать процесс по результатам коммуникации. Деятельность, включающую в себя всю совокупность перечисленных управленческих процедур и операций, мы и называем коммуникационным менеджментом. коммуникационный менеджмент -профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой путем реализации коммуникационной политики. Функциями коммуникационного менеджмента являются:аналитико-прогностическая (анализ, использования, прогнозирования тенденций); организационно-управленческая (обеспечение целей организации или служб ПР, организаторская и управленческая деятельности по выполнению намеченных планов, оперативная выработка ответных мер и др.); − коммуникативно-информационная (достижение взаимопонимания, гармонии, обеспечение руководства организации необходимой информацией); − консультационно-методическая (выступает в качестве советника руководителя, кандидата в депутаты и др.). Коммуникационная политика вкл. в себя: определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи. Коммун. политика возникает как ответ на реальные проблемы и вопросы в окружении конкретной организации. Существует алгоритм решения коммуникационных проблем в организации. Нужно детально описать проблему. Затем необходимо исследование моделей мышления ЦА. Глубинное исследование отв.на вопросы о целях деятельности, ценностях и стратегиях целевых аудиторий, об их представлении о желаемом будущем и путях достижения будущего, о ключевых программах. Потом можно строить коммуник. политику, опирающуюся на интересы компании и людей, вовлеченных в процесс развития комп-и. Вначале создается основа коммуникационной политики – концепция. В ней прописываются цели, задачи коммуникации. политики, ЦА, пути достижения целей. Стратегические партнерские взаимоотношения не м.б. налажены моментально. Необходима системн работа по налаживанию и поддержанию таких отношений, кот. состоит в том числе из постоянного анализа ЦА и ключевых персон, анализа изменения моделей мышления этих ЦА, разработки способов и каналов налаживания и поддержания взаимоотношений, отслеживания обратной связи. Структура и функции отдела по коммуникациям:Выработка общей коммуник. политики организации, координация деятельности всех отделов в этом направлении и контроль за осуществлением коммуник. политики; – Обеспечение коммуник. безопасности и активное использование коммуникационных технологий ; – Участие в подготовке публичных мероприятий, включая подготовку текстов выступлений, речей и докладов; Информационное продвижение фирмы в целом и ее продукции, услуг; Поддержка и развитие отн-й с органами власти, включая выработку рекомендаций, обеспечение необх. контактов, продвижение и защиту интересов организации во власти; – Разработка и реализация программ, проектов, событий, напр. на завоевание расположения ключевых групп общественности;– Донорская деятельность фирмы - ее участие в благотворительности, патронаже, спонсорской поддержке социально значимых проектов и программ, учреждение или участие в создании специальных фондов, премий, стипендий и т. д.; Поддержка добрых отношений с местным населением, включая благоустройство, защиту окружающей среды, обеспечение безопасности, разъяснение перспектив развития фирмы и т. д.; Представительская деятельность - организация приема гостей, подготовка проведение торжественных мероприятий и праздников в организации,– Разъяснительная работа с персоналом фирмы относительно итогов и перспектив ее деятельности, проведение корпоративных акций, организация спец. образовательных проектов, программ и мероприятий. Можно говорить о традиц.структуре, связ. с закреплением опр. функций за исполнителями в рамках всех проектов и матричной. Матричн. структура функционирования отдела позволяет координировать работу путем проведения ежедневных консультаций между всеми участниками коммуникац процесса. Использ. матрич структуры целесообразно в след. случаях: орг-я разрабатывает и ведет крупные заказы; орг-я занимается инновационной деятельностью; – организация выполняет сложный проект, требующий спец-тов разн. профиля;заказчиком обозначены жесткие сроки реализации проекта. Матричн. система выглядит след. образом. На верхнем ур-не находится рук. проекта, он отв за выполнение проекта. Ему подчиняются департамент маркетинга, департамент планирования, РR - департамент, кадровая служба, бухгалтерия. В рамках каждого след. уровня выделяются подуровни исполнителей, которые ведут проект, но несут ответственность лишь за свой узкий участок работы. Гл. недостаток матричной системы закл. в возможности возникновения конфликта между управляющим отдела и руководителем проекта. Последний может разрешить ситуацию путем переговоров. Исполнители имеют фактически 2 начальников и малейшие разногласия могут обернуться тем, что задание будет неверно понято, Чтобы свести эти недостатки к минимуму, необходимо разделять уровни функциональной ответственности, определяя при этом главное лицо. Оно будет нести ответственность за конечный результат и сроки выполнения работ. нужно обратить внимание на сокращение числа уровней, которое, в свою очередь, позволит установить прямую связь с инф. источниками и создать соответствующие коммуникационные каналы и устойчивые к искажению управленческие сообщения, когда формулировка и содержание ясны и понятны каждому конкретному исполнителю. Сотрудники при традиц. распр. ролей:руководитель службы (заместитель руководителя организации), – аналитический отдел. Специалисты подразделения осущ анализ социально-политической ситуации и ситуации на конкретном рынке, сбор информации, кот м.б.полезна для успешн. функционирования компании, во внешней среде, представляют информацию в соответствующие службы организации для работы; отдел по связям со СМИ. Возможны 3 осн. пути организации КМ: прибегнуть к услугам сторонних профессионалов, делать все силами отдела, созданного в орг-и и когда руководитель небольшой организации занимается коммуникационной поддержкой самостоятельно.Передача функц. Упр-я коммуникац. процессами сторонней орг-и наз-ся аутсорсингом. Плюсы аутсорсинга - гарантированный профессионализм исп-я, возм-ть прибегать к услугам разл. Профессионалов,.конкретность оплаты работы по договору - заказчик четко знает, за что он платит деньги., большая объективность по сравнению с собственными работниками, зависимыми от рук-ва. Недостатки:меньшая оперативность, необходимость доверять полноту инф. о фирме сторонним специалистам, меньшая погруженность их в дела фирмы. Реализация рекомендаций и предложений внеш. консультантов часто натыкается на сопротивление работников,вынужденных осуществлять идеи "чужаков",услуги внешн. консультантов обходятся дороже, чем создание собст. отдела в орг-и

105. Ком. Мен-т как процесс. Страт. планирование. Ком.программа. Ключ.аудитории. Комм. исследования.Деят-ть менеджеров по СО связана с обеспечением эффективного инф. и эмоц. взаимодействия м\у различными уровнями общностей и индивидами. Эту деят-ть обычно разделяют на 2 сферы: внут. и внеш.. Внутрифирменная ПР – это деят-ть, когда менеджерам приходится все больше вклиниваться в деликатную сферу человеч. взаимоотношений на предприятиях, стремясь гармонизировать их с целью формирования единой эффективно работающей команды. Принципы орг-и эффективного комм. процесса с персоналом(формальная коммуникация)1.Регулярное исследование отношения персонала к орг. и менеджменту.Это позволяет выявить проблемы до того, как они стануткризисом.2.Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плох. новостей. 3.Персонификация и искренность ком., их личный хар-р.4.В сообщениях для персонала нужно говорить о перспективах развития организации.5.Инновационность и креативность в выборе ком. решений Менеджеру же по коммуникациям приходиться в основном действовать в рамках следующего «квартета»: коммуникатор, целевая аудитория,ключ. сообщение, каналы ком-й. Каждый из четырех оказывает на потоки инф. воздействия свое влияние, располагая для этого набором опред. средств влияния на сознания людей. Коммуникатор. В нашем представлении коммуникатор – это не только и столько источник инф., но и кодировщик для посылаемых сообщений и декодировщик получаемой по каналам обратной связи информации. Он же является ответственным лицом по определению состава целевой аудитории и отбору или созданию ключевого сообщения. Круг обязанностей коммуникатора довольно обширный: он анализирует состояние проблемы, определяет цели и методы предстоящего коммуникационного процесса, вырабатывает формы и методы выявления той публики, в чьей поддержке или взаимопонимании нуждается организация; 􀂾 планирует необходимые коммуникативно-информационные и организационно-финансовые мероприятия; 􀂾 устанавливает и постоянно поддерживает с разными группами людей и организациями соответствующие взаимосвязи; 􀂾 организует подготовку и издание информационных материалов для внешней и внутренней (коллектив организации) публики; 􀂾 устанавливает систему распространения информации через прессу, радио, телевидение, профессиональные издания; 􀂾 совместно со специалистами организует выпуск публикаций, фильмов,􀂾 организует специальные мероприятия: пресс-конференции, выставки, 􀂾 организует или сам проводит исследования и оценивает процедуры, связанные с умением работника собирать информацию различными способами􀂾 со своими помощниками сканирует публикации в прессе по важным для организации вопросам; 􀂾 устанавливает контакты с журналистами, представителями органов управления, инвесторами, общественными движениями и партиями; 􀂾 готовит аналитические записки и рекомендации руководству организации. Целевая аудитория» Цели и задачи коммуникационного менеджмента - работать не просто с населением вообще, а выделять те или иные его сегменты, для которых разрабатываются свои собственные сообщения в соответствии с необходимой именно для них техникой воздействия, которые затем размещаются в каналах коммуникации, используемых этими сегментами аудитории. Ключ. сообщение В ком. процессе сообщение может передаваться 3 способами: в письменной форме: пресс-релиз, листовка, приглашение, слоган, девиз, бегущая строка, этикетка, вывеска, прайс-лист и др. в устной форме: ораторское выступление, заявление офиц. представителя, дикторский текст по радио или ТВ, реплика, конферанс, распорядительные высказывания председателя собрания или спикера парламента, и др. в визуальной форме: рекл.фильм, фильм-плакат, видео клип, книжный знак (экслибрис), фотография, фирменный знак или цвет, осанка и др. Коммуникатор выбирает способ и ср-во передачи сообщения в зав. от решаемой им задачи, срочности по времени, наличия комплекса СМИ. сообщения практически выполняет триединую функцию: это сгусток инф., это внешне не заметная, но действующая на общ-ть, «среда» (оболочка) в кот.коммуникатор вкладывает сообщение, это личность самого выступающего (слова, выражение лица, манера поведения, само присутствие лидера – все это вместе и есть сообщение, влияющее на аудиторию) Стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Управление коммуникациями также должно вестись на стратег. основе. Деят-ть менеджера по коммуникациям д. б. направлена на достижение стратег. целей орг., координироваться с другими функц. направлениями. Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом. Стратег. планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена орг. (каждого ее подразделения). Страт. планирование не является единовременной мерой. Менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Стратегии формулируются на 3 уровнях в иерархии процесса принятия решений. 1уровень — стратегия корпорации в целом. Она составляется членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации. На 2 у. уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ee подразделений. 3 уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей. На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стратегия, кот. четко определяет, что д. б. сделано на этом уровне для достижения цели. Корпор. стратегия. Она формулируется глав. менеджерами компаний. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деят-ти. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Вильямом Ф. Глюком10.Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:1.Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.2.Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, кот. довольствуются существующим объемом производства продолж.) (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т. д.) и управление которыми направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции.3. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих.4.Комбинированная стратегия. Многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Процесс стратег. планирования и внедрение его результатов. Несмотря на различия в деталях и в степени формализации в организациях разных типов, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.Первый этап стратег. планирования - организационно- подготовительный. На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач: - Определение функциональной единицы стратегического планирования и круга исполнителей. –Опред-е сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. -Информационное обеспечение. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации.- Методическое обеспечение (инструктаж). – информационные цели, включающие экспонирование сообщения, его понимание и удержание в памяти (например, поднять за такой-то период уровень информированности о фирме в таких-то группах на столько-то процентов);– цели отношения (установок), включая формирование установки, ее закрепление и изменение (например, увеличить позитивное отношение к деятельности фирмы или конкретным обстоятельствам за конкретный период на столько-то процентов; сформировать позитивный внутренний имидж организации);– цели поведения, включая формирование поведения целевой группы, закрепление поведения и изменение поведения. След. аспект страт. планирования — анализ внеш. среды - это систематическая оценка инф. о внеш. окружении орг., направленная на обнаружение как стратег. возможностей для компании, так и угроз, проблем и др. возможных препятствий. Такой анализ исп. менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора стратегии. Он также используется для утверждения ипереоценки ключевых параметров успеха на рынке. Затем разработка профиля. Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT — это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают существующую стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На след. этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:1.Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей?2.Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании? 3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом? 4. И, в конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать? Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Недавно проведенное исследование зафиксировало шесть основных отличий некоммерческих организаций от коммерческих.1.Услуги, которые производят эти организации, часто неосязаемы и трудноопределимы.2.Влияние «потребителей» может быть очень слабым.3.Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.4.Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю деятельность и управление.5.Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования правительством и другими органами. 6. Сильные лидеры могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничений.Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Эти орг. предпочитают руководствоваться скорее краткосрочными планами, чем долгосрочной стратегией. Некот. из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деят-ти руководствуются краткосрочными конкретными циклами и личными целями своих руководителей, почти нереагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы.