6.7. Беседа в условиях конфликта

Различают два типа конфликтного общения. Первый – конфликтность общения в условиях сотрудничества. Его основой является то, что журналист и его собеседник видят разные пути достижения общей цели. Конфликт имеет творческий, созидательный характер.

Другой тип – явная противоположность позиций, их несовместимость. В известной мере это упрощает процесс общения, т.к. противоположность идей, несовместимость взглядов оборачивается полной откровенностью, прямотой суждений.

Какую же стратегию ведения беседы предпочесть в этом случае?

Исследователи (К.У. Томас и Р.Х. Килменн) указывают на пять основных стилей поведения при конфликте⁴³:

• конкуренция или соперничество;

• сотрудничество;

• компромисс;

• приспособление;

• игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или актив­но, и интересы другой стороны, действуя совместно или инди­видуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному ис­пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Стиль конкуренции или соперничества. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70 % всех случаев в конфликте — это стремление к одно­стороннему выигрышу, удовлетворению в первую оче­редь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интере­сы другой стороны. Его может использовать человек, обладаю­щий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Именно такие люди зачастую являются собеседниками журналиста. А вот самому журналисту этот стиль поведения в конфликтной ситуации использовать можно, только если он чувствует, что нет иного выбора и нечего терять. Тем более, что эта стратегия редко прино­сит долгосрочные результаты, собеседник завтра может отказаться от сотрудничества, так как эта стратегия кроме чувства отчуждения больше ничего вызвать не может.

Агрессивности собеседника лучше противопоставить настойчивость. В отличие от агрессивности она подразумевает уважение и к собственной персоне, и к личности собеседника. Настойчи­вый, напористый журналист не рубит сплеча, не «выжимает» информацию, а подводит собеседника к ответам на интересую­щие его вопросы мягко, но уверенно, осторожно, но твердо.

Однако и настойчивость как выбранный вариант информа­ционной стратегии не всегда гарантирует нужную реакцию со­беседника. Журналист должен быть психологически подготовлен к отказу в предостав­лении сведений.

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вме­сте с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликт­ных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наибо­лее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппо­нентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников и процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливою исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность сто­ит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в сле­дующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допуска­ет компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• существуют длительные, прочные и взаимозависимые от­ношения с конфликтной стороной;

• необходима интеграция точек зрения и усиление лично­стной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Суть стиля компромисса заключается и том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает сталь сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что од­новременные желания невыполнимы, например, источник хотел бы поделиться с журналистом определенной информацией, но не может этого сделать, так как она является засекреченной.

При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить спои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стиль компромисса требует определенных навыков в веде­нии переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился. Следует иметь в виду, что если компромисс достигнут без тщательного поиска вариантов решения, то он мо­жет быть не оптимальным исходом конфликтной ситуации.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

• удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

• возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались не эффективными;

• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все поте­рять.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои пра­ва, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных основа­ний для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклоне­ния, если она:

• считает, что источник разногласий тривиален и несущест­венен по сравнению с другими более важными задачами;

• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

• обладает малой властью для решения проблемы желатель­ным для нее способом;

• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и полу­чить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

• считает, что решать проблему немедленно опасно, так как искреннее и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

• решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

• когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения об­щения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от про­блемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо под­держивать.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собст­венные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстанов­ления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн счи­тают, что иногда это — единственный способ разрешения кон­фликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интере­сов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшая задача — восстановление спокойствия и ста­бильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласия не важен для вас или вас не особен­но волнует случившееся;

• вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зре­ния;

• вы осознаете, что правда на вашей стороне;

• вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Что касается тактики поведения в конфликтной ситуации, психологами разработан ряд приемов нейтрализации замечаний собеседника:

• ссылки на авторитет: если известно о том, кто является для собеседника авторитетом, можно апеллировать к нему. Например: «А вот Ираида Ивановна поступила бы в этой ситуации по-другому» или «В.В. Путин на последнем заседании правительства сказал по этому поводу …»

• «сжатие» нескольких замечаний: если собеседник приводит целый ряд замечаний в вашу сторону, то можно отвечать только на одно, самое безобидное на ваш взгляд.

Например:

«– С чего Вы взяли, что внутренний валовой продукт падает? Вот журналисты вечно так – не разберутся в проблеме…Что за источник вы используете? И если уж используете, то цитируйте до конца, а не выхватывайте из текста отдельные мысли.

– Быть может, я действительно не совсем точно привел цитату, в разговоре это сложно сделать…. »;

• метод «да – но» состоит в том, чтобы вначале выразить согласие с точкой зрения собеседника, чтобы затем высказать собственное, отличное от него мнение. Например: «Вы совершенно правы, это современная система высшего образования имеет ряд недостатков. Но с другой стороны …»;

• перефразирование: можно перефразировать замечание собеседника таким образом, чтобы было удобнее на него отвечать или чтобы оно показалось некорректным. Например: «Вы хотите сказать, что современная система образования абсолютно ни на что не годится?»;

• «эластичная оборона»: не отвечать на замечания вовсе или сказать, что эти замечания мы обсудим позже. Как правило, в пылу спора, собеседники никогда не возвращаются к «отложенным» замечаниям. Например:

«- Вот и в прошлый раз ваше издание неверно процитировало мои высказывания…

- Условия предоставления материала давайте обсудим чуть позже, а пока вернемся к сути вашего высказывания…»;

• принятие замечаний: этот прием бывает эффективен, если замечания субъективны, касаются внешнего вида, стиля поведения журналиста;

• сравнение: в этом случае вместо прямого ответа на замечание можно использовать сравнение. Например: «наша беседа напоминает разговор двух глухонемых, которым никак не удается договориться»;

• метод опроса: не отвечать собеседнику, а переадресовать вопрос ему, причем построить вопрос так, чтобы он сам отвечал на свои замечания. Например: «А какую систему образования предложили бы Вы, учитывая все изложенные Вами недостатки существующей?»;

• предупреждение: включить возможные неприятные замечания собеседника в свой адрес в свое выступление. Например: «Я знаю, что Вы очень расстроены публикацией в нашей газете высказываний Вашего оппонента, но долг прессы – выслушивать обе стороны. Сегодня я пришел для того, чтобы выслушать Вашу точку зрения на эту тему»;

• признание правоты. Если вы заметили, что замечания собеседника вызваны желанием подчеркнуть свой престиж, с ними лучше согласиться.

Приступая к изучению острой темы, журналисты пользуются следующим алгоритмом действий⁴⁴:

• знакомятся с информацией из общедоступных источников;

• составляют список имен и организаций, которые следует посетить;

• в этот список включают людей, имеющих разные точки зрения на проблему;

• предпочитают использовать только законные способы получения информации;

• действуют по методу «открытого забрала», который обеспечивает противнику право на защиту и рождает ощущение справедливости;

• стараются освободиться от гида, которым снабжают журналиста на предприятиях и организациях;

• ведут разговоры с источниками информации наедине, без присутствия третьих лиц;

• наносят визит вежливости начальству, чтобы не быть обвиненным в том, что с руководителем корреспондент не встречался;

• запасаются необходимым количеством документов или их копий, свидетельством очевидцев (не менее двух) по поводу тех или иных фрагментов события или проблемы.